Persoonlijke ontwikkeling

Coronavirus en gedachtenanalyse, een zelftraining

Met dank aan Rutger van Drongelen van werving- en selectiebureau Jopportunity voor zijn jarenlange inzet voor de School voor praktische menskunde en zijn enthousiasme voor het gedachten analyse programma.

Er komt veel op ons af

We zitten veel in ons hoofd om dat allemaal te verwerken en een plaats te geven. Nadenken over, het vormt een groot deel van onze belevingswereld en soms is er nog maar één keuze en dat is hoe je met een situatie omgaat.

De ervaringen met de herkenning van de kerngedachten zijn vooral gebaseerd op angstgevoelens bij een sollicitatie, dreigend ontslag, een functioneringsgesprek, enz. Allemaal heel andere situaties dan die nu spelen. Angst voor het COVID-19 virus en voor de gevolgen. Totaal verschillende situaties, maar met dezelfde gedachtepatronen.
Dat is de aanleiding voor ons om deze zelftraining te ontwikkelen. Het is een hulpmiddel. Niet meer en niet minder.

De zelftraining in een notendop

De zelftraining bestaat uit twee delen In deel 1 leer je jouw positie in tijd. Je leert te denken vanuit het moment, vanuit het NU. Je zult ontdekken dat NU zo dichtbij is, dat we er massaal overheen kijken.
Het eerste deel is bedoeld om...

Zes soorten gedachten, de zes kerngedachten, bepalen je manier van denken.

1. Niet te beantwoorden vragen
2. Toekomstgerichte overtuigingen
3. Niet herkende fantasiegedachten

4. De mensen in je denken
5. Opdrachten
6. Besluiten

De herkenning van steeds één van de zes kerngedachten zorgt ervoor dat je stil kunt staan bij wat je denkt. Dan heb je de keuze om het gedachteproces aan te passen of gewoon te stoppen. Dat doe je bij de herwaardering van een kerngedachte. Je krijgt op die manier meer grip op je gedachten en daarmee op het gevoel wat door die gedachte wordt opgeroepen.

Als je erachter kunt komen welke kerngedachte het proces op gang zet of veroorzaakt dat het gedachteproces doorgaat, dan bestaat zelfs de mogelijkheid dat die gedachte verdwijnt en daarmee het bijkomende gevoel. Je hebt daarmee zelf een gedachtepatroon doorbroken.

Gedachtepatroon – roept gevoel op - herkenning kerngedachte - herwaardering.

Voorbeeld: gedachte - ‘er zal met hem of haar toch niets gebeurd zijn?’ Gevoel: onrust tot paniek. Herkenning kerngedachte: ‘hé, dat is een vraag’. ‘Weet ik dit?’’ Kan ik dit weten?’ ‘Nee, dat kan ik niet weten, het is een niet te beantwoorden vraag’.

Het lijkt bijna teleurstellend. In plaats...

Als recruiter heb ik de ervaring dat sollicitanten de neiging hebben zich afwachtend op te stellen tijdens het sollicitatiegesprek. Begrijpelijk, want als sollicitant ben je immers afhankelijk van het oordeel van degene aan de overkant van de tafel, die bepaalt of je wel of niet doorgaat naar de volgende ronde. Een afwachtende en afhankelijke opstelling is echter meestal niet de juiste houding voor een positief resultaat.
Mijn ervaring leert dat kandidaten die veel vragen stellen en positief kritisch zijn omdat ze niet alles voor zoete koek slikken, de beste kansen hebben op een vervolg.

Waarom?
Een kandidaat die veel vragen stelt (en die vragen op papier uitschrijft en meeneemt) laat blijken dat hij/zij zich goed heeft voorbereid en daarom gemotiveerd is voor de openstaande functie. Het is bovendien veel beter indirect te laten blijken/ bewijs te leveren dat je gemotiveerd bent in plaats van het te zeggen.
Door het stellen van kritische vragen creëer je gelijkwaardigheid in het gesprek. Enerzijds ben je enthousiast en gemotiveerd voor de functie en het bedrijf, anderzijds maak je duidelijk dat de antwoorden op jouw vragen bepalen of je überhaupt wel in dienst wil treden, net...

Aangeboden door de school voor praktische menskunde en Jopportunity.

Waarden is een complex verhaal omdat ze individueel zijn bepaald, subjectief zijn en als de situatie daarvoor aanleiding geeft, kunnen waarden in belangrijkheid veranderen.

Individueel omdat de ene persoon een waarde belangrijk kan vinden en een ander weer een andere waarde. Vanuit de tegenstellingen kunnen conflicten ontstaan.

Subjectief omdat, zelfs al vinden twee mensen dezelfde waarde belangrijk, zij er in de praktijk toch heel anders mee om kunnen gaan. Denk maar aan respect. De een vindt het belangrijk om te krijgen een ander om te geven.

Beïnvloedbaar omdat verandering van een waarde al kan plaatsvinden door een fiets die is gestolen. Dan kan ineens, meestal tijdelijk, eerlijkheid de belangrijkste waarde worden door de emotie die de gestolen fiets oproept.

Wanneer iemand zijn of haar belangrijkste waarde bij een ander of in een (werk)situatie herkent, dan herkent deze een deel van zichzelf. Dat geeft energie, dat motiveert. De belangrijkste waarde speelt een rol in elke situatie

Meestal is de belangrijkste waarde van iemand niet duidelijk waarneembaar. Soms wordt deze duidelijk bij conflicten of als iemand kwaad wordt als reactie op een uitspraak. Mensen gaan...

De functie en de werksituatie


Wat vraagt de functie en de werksituatie? Iemand die veel initiatieven neemt? De functie uitbouwt? Iemand die benadert? Iemand die risiconemend is?
Of vraagt de functie en de werksituatie iemand die de functie beheert? Dat is namelijk een kern van risicomijdend. Mensen die risicomijdend zijn, zijn de beheerders van een functie.

Wanneer iemand met dit kenmerk ergens begint met werken, dan begint deze van binnenuit. Is er sprake van een bureau, dan wordt letterlijk eerst het bureau in orde gemaakt. Van binnenuit wordt de functie uitgebouwd. Wat iemand met dit kenmerk niet weet, zoekt deze eerder eerst zelf uit.
De beheerder van de kas is hier zo’n voorbeeld van. Alle kenmerken worden kwaliteiten. Besparen, voorkomen, beheren, enz.
De risiconemende beheerder van een kas is meer naar buiten gericht. Neemt meer risico. Kijkt meer naar mogelijkheden. Met deze twee invalshoeken heeft een organisatie een keuze. Wat vraagt de functie? Wat wil de organisatie?
Deze behoefte is dikwijls een reden voor vroegtijdig vertrek


De verkoper binnendienst. Deze is risiconemend. Verkopen vindt hij leuk. Binnen zitten is steeds meer een kwelling. Hij kan de afdeling niet af en voelt zich ingeperkt. Als die de kans...

Mens en productgericht

De functie

Er zijn veel mensen die mensgericht zijn en een productgerichte functie hebben. Tot volle tevredenheid. Toch is er ook een deel dat droomt van die camping of dat leuke cafeetje. Dromen die het gemis aan persoonlijk contact in de werksituatie moet compenseren. Mensgerichte mensen hebben na enige tijd geconcentreerd werken behoefte aan contact met anderen. Wordt deze behoefte niet mogelijk gemaakt, dan kan de mensgerichte persoon het nog weleens moeilijk krijgen. Een mensgericht persoon in een omgeving met allemaal productgerichte mensen kan nog weleens het gevoel krijgen niet op de goede plek te zitten ofwel in de verkeerde film. Echt contact, van mens tot mens, krijgt deze niet.

De leidinggevende

Bij technische bedrijven zie je veel productgerichte managers en directeuren, omdat kennis van de producten vaak onlosmakelijk verbonden is met de functie. Die kunnen in de omgang met hun medewerkers meer moeite hebben met de mensgerichte personen, omdat deze een andere invalshoek in de omgang hebben.

De verschillen

Het zijn net twee groepen van verschillende eilanden, de mens- en productgerichte personen. De mensgerichte personen begrijpen niet dat iemand in staat is om bijvoorbeeld de hele dag achter een computer te zitten en...

Veel moeten, het is één oorzaak van stress

Moeten, het vreet energie. Het zet je onder druk en je omgeving kan er ook nog last van hebben. Tijd om het moeten te verminderen?

Wanneer je een opdracht aan zichzelf geeft dan levert dit op dat er langere tijd energie wordt geleverd zonder dat je daar steeds bij stil hoeft te staan. ‘Ik moet opschieten’, als opdracht heeft als effect dat je sneller gaat bewegen. ‘Nu moet ik helemaal opschieten’, heeft als effect dat je nog sneller gaat bewegen (werken).

Ieder mens geeft zichzelf opdrachten

Het is de mate waarin je veel moet die bepalend is of je meer moeter (opdrachten) dan willer (eigen keuze) bent. Een (werk)situatie kan ervoor zorgen dat het jezelf geven van opdrachten versterkt wordt. In feite doe je dit dus zelf door je manier van denken. Dat is goed nieuws, want dan kun je het ook beïnvloeden. Door je bewust te zijn van het gedachtepatroon en hierbij stil te staan.

Je verleert jezelf keuzes te maken

Het niet maken van een keuze kan een nadeel zijn. Dit gebeurt als het evenwicht is verstoord en de opdrachten veelvuldig...

 

Herken je dat?

Je denkt aan iets uit het verleden en voor je het weet komt ook dat oude gevoel weer terug. Prettig of onprettig, het kan allebei. Ook al is dat gevoel nu niet precies hetzelfde, toch kan het je beïnvloeden.
Zo ervaren mensen op hun eigen wijze een verjaardag, de feestdagen en zelfs de zondagavond. De herinneringen bepalen voor een groot deel de beleving van nu en het begint met een gedachte.

Zo is het ook met het zoeken naar een (andere) baan. Na een aantal pogingen heb je dus ook op dat gebied een verleden. Bij een nieuwe poging kan, net als bij andere ervaringen uit het verleden, het gevoel van de afwijzing opkomen. Met dat gevoel zit je dan voor je computer of ben je op een andere manier bezig met het zoeken van een baan. Je moet positief denken, is dan een goedbedoelde raad. Je moet het maar kunnen. Een alternatief is om stil te staan bij de gedachten die hier een rol bij spelen.

Mijn onderzoek

Vanaf 1997 heb ik bij mensen die ik coachte naar hun gedachten gevraagd. Een groot deel mensen uit werksituatie en...

Naast het aanleren van de codes om alles te benoemen, gras, boom, eten, leren wij volwassenen de kinderen ook de kerngedachten. Net als onze ouders en hun voorouders. Net als onze ouders zeggen we: er kan niets gebeuren. De kerngedachte toekomstgerichte overtuiging.
Maar ooit gebeurt er wel wat. Een deur die slaat, terwijl het kind half slaapt. Het doet geen pijn, terwijl het toch pijn doet. Allemaal kleine gebeurtenissen die de wereld van een kind doen wankelen. 'Dat kan je wel, als jij je best maar doet.' De toekomstgerichte overtuiging.
En dan lukt het niet. Het kind kan het niet, in ieder geval niet op dat moment. Het kind ziet en hoort de verwachtingen van de ouders en leert ook verwachtingen hebben. Het kind hoort en ziet de teleurstellingen van de ouders en leert ook teleurstellingen hebben. De prijs van de verwachting. Daarmee zijn niet alleen de codes doorgegeven, maar ook het denkpatroon, het gebruik van de codes.

Onbewust en ongewild voeden we kinderen op tot mensen die, net als wij, het grootste deel van hun leven in hun hoofd doorbrengen om daar antwoorden te zoeken, maar ook om aan de...

Wat is de invloed van de zintuigen op de communicatie?

De manier van denken, het gedrag, de manier van reageren en de wijze van communiceren wordt beïnvloed door de zintuigen. De één ziet meer, de ander hoort meer en nog een ander voelt meer aan. Onbekendheid van deze verschillende invalshoeken vormt een basis voor miscommunicatie.

Visueel

Een deel van de mensen denkt meer in beelden. (Visueel). Dat wat zij horen proberen zij in beelden te vertalen. Dit doen zij tot het moment dat zij zich er iets bij voor kunnen stellen. Het snel reageren wat deze groep doet, is hieruit te herleiden. Dat gebeurt op het moment dat het beeld helder is. Deze groep richt zich meer op wat zij zien. Ook herinneringen komen terug in beelden.

Auditief

Een ander deel van de mensen denkt af en toe, tot of bijna niet in beelden. De juiste woorden zijn belangrijk voor hen. (Auditief). Opvallend bij deze groep is dat zij zich uitspraken en afspraken uit het verleden goed kunnen herinneren. De informatie die op hen afkomt wordt vertaald in (eigen) woorden. Bij conflicten spelen woorden een belangrijke rol. Het betreft veelal niet nagekomen afspraken, beloften en uitspraken.

Opvallend...

Stel jezelf haalbare doelen


1. Gebruik je energie goed bij het vinden van een baan. Doe wat binnen je vermogen ligt.

Je kan er veel mee bezig zijn, met het doel: vinden van de juiste baan. De manier waarop je er mee bezig bent, kan echter het verschil maken. Bezig zijn in de zin van de mate van energie die je erin steekt.
Elk doel, wat je helemaal alleen kunt halen, ligt binnen jouw vermogen. Zo gauw een ander erbij betrokken is, zorgt dat ervoor dat daarmee het halen van het doel voor een deel afhankelijk wordt van de ander. Daarin kan de oorzaak liggen dat je jouw gestelde doel niet kunt halen.

Doelen die wél binnen je vermogen liggen

Neem bijvoorbeeld de gedachte ´ik wil verder groeien in mijn vakgebied´. Het is een doel wat binnen je vermogen ligt. Een opleiding, stage, of een cursus zijn allemaal subdoelen om het grote doel te halen.

Doelen die niet binnen je vermogen liggen

Mijn doel is een leuke baan, is een doel wat niet binnen je vermogen ligt, omdat je afhankelijk bent van anderen en situaties om dit doel te kunnen halen. De mensen waarbij je solliciteert, bijvoorbeeld. Aan de hand...

De organisatie als identiteit Je ziet het wel eens staan, op een website of in een advertentie: ‘Onze belangrijkste waarden zijn’,
of de zin: ‘Onze kernwaarden zijn’. Daarmee wordt een gezicht, een identiteit zichtbaar gemaakt.

De organisatie presenteert zich als identiteit.

Normen en waarden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden

Veel organisaties zoeken eigen waarden en wanneer ze die hebben gevonden, komen ze er soms mee naar buiten. Dat is wat je ziet in advertenties en op websites: 'Onze belangrijkste waarden zijn: .............'
Die keuze brengt echter ook een risico met zich mee, want met het naar buiten brengen laat een organisatie haar kracht maar tegelijkertijd ook haar kwetsbaarheid zien, want het zijn toch de normen binnen een organisatie die de waarden moeten ondersteunen.

Worden alleen de normen gehanteerd, dan ontstaat een situatie van enkele gebods- en verbodsregels. De context, in dit geval de waarden, is dan niet aanwezig. Zijn alleen de waarden van een organisatie vastgesteld en zijn deze niet in de normen herkenbaar, dan is de organisatie een identiteit zonder inhoud. Iets wat je bij mensen ook kan zien. Ze zeggen een hoop, maar maken het in de praktijk niet waar.

Voor het bedenken van de...

  De klacht van het hoofd van de afdeling was dat zijn medewerkers niet vooruit te branden waren. Niet gemotiveerd en te lui om een stap te verzetten. Zo omschreef hij de mensen van zijn team.

Je zou het eigenlijk eens moeten meemaken om te zien wat ik bedoel, zei hij tegen mij.
Een week later zat ik aan een tafel, te midden van het team.
Het hoofd van de afdeling somde een lijstje op van de werkzaamheden die de komende week gedaan moesten worden.
Op het moment dat hij het lijstje pakte, zag ik de aandacht verslappen bij de mensen om mij heen. Bij elk punt wat werd opgenoemd, kwam de vraag: vrijwilligers?
Niemand reageerde.
Bij het laatste punt aangekomen, keek het hoofd nog één keer rond. Is er dan niemand die dit op zich wil nemen? Nee, bedankt, dan doe ik het zelf wel.
Ik ben blij dat je het nu zelf hebt meegemaakt, zei hij na de vergadering. Zie je nu wat ik bedoel? Ze zijn niet vooruit te branden.
Nu doe je het zelf allemaal, zei ik, gaat dat vaker zo? Elke keer, antwoordde hij.

Bij doorvragen bleek...

  Toekomstgerichte overtuigingen

Er bestaan twee groepen overtuigingen. De overtuigingen die iemand op zichzelf, op een vroegere of huidige situatie kan plakken, zoals, ‘Ik weet zeker dat ik gelijk heb’, of ‘ik weet zeker dat ik toen mezelf was’, enz. Dit soort uitspraken horen bij de eerste groep. De vraag blijft of je dit soort overtuigingen moet gebruiken, want ze halen je alertheid weg. Als je eenmaal ergens van overtuigd bent, dan denk je er niet meer over na, want je weet het immers al. Toch zijn het niet deze overtuigingen die jou uit evenwicht brengen. Dat is de tweede groep, dat zijn de overtuigingen die op een toekomstige situatie slaan.

Toekomstgerichte overtuigingen

Toekomstgerichte overtuigingen kun je horen in uitspraken als: ‘Ik weet zeker dat wij altijd bij elkaar blijven’, of ‘ik zal altijd eerlijk zijn’, of ‘die komt wel terug’, of ‘mij ontslaan ze nooit’, of ‘mij kan niets meer gebeuren’. De stelligheid waarmee deze overtuigingen worden uitgesproken en het feit dat het over iets in de toekomst gaat, maakt deze meer herkenbaar.
Het blijft fascinerend om een toekomstgerichte overtuiging te horen in de wetenschap dat we niet in de toekomst...

Maak van je probleem een doel

Op je weg kan je problemen tegen komen. Gewoon het leven van alledag. Om op een andere manier om te kunnen gaan met problemen hierbij een hulpmiddel. Het probleem blijft hetzelfde, maar je kunt leren een andere positie in te nemen. Vanuit een andere invalshoek naar het probleem kijken. Dat is de kern. Het is de positie van de toeschouwer.

Schrijf een aantal problemen op en vertaal deze in een doel.

Voorbeeld: Het probleem: ik heb het altijd zo druk.

Wat zou ik willen? één avond helemaal voor mezelf.

Wat zie (wat stel ik mij voor?) hoor (wat vind ik daarvan?) en voel ik
(welk gevoel roept dit op?) als ik daaraan denk?

Daarmee heb je het doel geformuleerd als een vuurtoren in de verte. Daar wil je in dit voorbeeld naartoe. Eén avond voor jezelf. Op de weg er naar toe kun je hindernissen tegenkomen die je belemmeren om je doel te halen. Om deze hindernissen zichtbaar te maken kun je de volgende vraag stellen.

Wat houdt mij nog tegen? (Wat je tegenhoudt zijn dan problemen. Vertaal deze in subdoelen).



Voorbeelden van...